目前战略选择之产业价值细分模型

战略选择之产业价值细分模型

问题的提出：

首先企业的同质竞争在未来竞争模式中将逐渐减少，未来竞争将是间接的，我们可以称之为超越竞争或创新竞争。

其次，产业的严格界限将被打破，产业间融合与创新产业将逐步取代原来的产业模式，产业象产品更替一样不是不可能。再次产业竞争使竞争者更加关注于产业分解与要素的提炼，要素形成产业与决定产业方向，而不是相反。

基于上面的分析，决定未来企业生存的关键将是什么呢？毫无疑问，顾客是企业存在的基础，而顾客选择企业的标准是什么呢？毫无疑问是顾客的概念价值。概念价值由顾客的明确与隐含需求决定，其中一些可以量化描述，一些不可以也不必定量化描述。企业淀粉基塑料来源广、价格低廉、可再生满足概念价值的方法是什么呢？毫无疑问是创新，即创造新质，创造新质的基础是知识（技术），知识（技术）创新决定了产品与服务的效用价值。效用价值为顾客体验提供了直观依据。所以由上面可以不难看出价值处于中心地位。一方连接着知识（科学技术）创新，一方连接着消费需求。

决定产业区隔的关键变量是什么呢？如果我们纵观整个人类发展史不难看出：第一，由特定的原材料的发现或研发生产形成了产业区隔，如石油，粮食等自然资源。第二种，科技技术的深度发展形成的产业区隔，如电子计算机，电视机，纳米技术等材料科学。第三种，科学技术的交差渗透（广度）形成的产业区隔，如电视机也可以上，互联上也可以看电视节目。第四种，由顾客的需求分类所形成的产业区隔，比如吃的需要形成了饮食产业，感观的需要发展了电影。第五种，由专业化引起的社会化（产业化）分工；这又取决于：其一，简化企业职能，发挥互补优势。其二，发挥规模经济（成本）的优势，如专业性物流公司，与大企业的物流配送络并存。其三，风险作用，这使少部分企业取于开拓新市场，而大多数企业则观望，如技术创新与市场创新。第一种是不容易改变的，世界上的各种材料与资源分布不同使某些国家，具有这方面的出口优势，但是未来的知识型经济将有可能大量减少对这方面的需求。第二种，在研发与应用方面具有分割性，如第一台计算机发明后，很多一段时间后才能用于人类的生产生活，实力雄厚的公司可以考虑这方面，这不属于我们要讨论的范围。第三种是应用性科学，它由顾客的明确与隐含的需求决定。第四种与第五种是我们需要集中突破的，其中第三种与第四种都反映了顾客需求的重要，由前面营销一章可知，顾客的需求在比较理想时或成熟时就会转化为价值。综上所述：价值成为我进行产业分析的关键变量，组成一组特有的价值，就可以形成一个特有的市场，特有的产业，特有的顾客群，特有的利润增长源泉。

在前面营销一章，我们已经讨论了需求与价值的关系，这里就不再讨论。要用价值来定义产业必须以顾客为中心，因为价值感对于顾客来说是水平的，以顾客明确的价值体系或隐含的可以通过各种形式使顾客理解并接受的价值体系为行为准则。进行一系列的市场、技术、成本等创新来持续激发顾客的核心价值需求与关联价值需求。这种用价值方式来定义产业要从企业自己的角度出发来定义，决不以市场现有的形式定义。比如，小企业与大企业满足顾客及时需要的方法各不相同，如小企业的物流依靠物流公司的服务水平；而大企业拥有自己的物流陪送体系，大公司并不会把自身物流看成一个产业，但它可以这么认为，而小公司只能把外部物流看是物流产业。价值需求体系对企业来说，既可以是完全“专业化”的，又可以是“综合化”的。如大零售商提供一站式购物服务，有时它们也生产自有品牌的产品与服务；又如海尔提供一站式家电服务，各种类家电就代表各种价值需求，它可以形成一个体系，同时也允许顾客只购买一种价值需求，如海通过其他元器件辅助进行信号反馈尔空调。

各种类价值需求可也定义为各种产业，而“一站式”价值需求也可以定义为一个产业，任何一个“综合化”价值体系都应有一个可以普遍接受的核心价值理念，如海尔的“真诚到永远”；IBM的“IBM就代表服务”等。

价值体系应当有几个大指标引起企业的重视。其一质量，这包括安全性、稳定性、可靠性、适宜性、经济性等。其二价格，这主要取决于相对价值，即价格与功能之比，这有表现为产品的高、中、低等级，既取决于企业对价格的认识，又取决于顾客对价格的认知。其三功能，功能是一个综合性强的指标，功能直接决定需求，包括一切创新与技术层面。如MP3要满足顾客携带方便、选歌方便、容量大、节省电池、音质好、外形美观、时尚又抗振动等功能。其四服务性，这取决于是否方便顾客购买、是否能快速供货、是否易于接触、是否便于维修、是否便于顾客与企业互动、有无特别特加服务等。其五营销体验，包括各种营销工具、活动对顾客心理需求的开发与激发，如广告效应。其六感观体验，这主要体现在看、听、触、嗅、尝的感观刺激，如外观、手感等。这要强调第一次感观刺激与心理的反应过程。其七其它方面的顾客价值标准，这方面繁多而复杂，企业应当进行精细化管理，考虑应当全面而具体，如购买是为了送人，那么购买者将作何考虑，如购买是为了体现其个性或身份、地位等又将如何应付。从另一个角度来看价值可分为：交易（换）价值，这指产品的主要价值；关系价值，这指与顾客建立关系沟通情感的价值；过程（流程）价值，这指在产品营销的整个过程中包括广告渠道等，可以被顾客感知或更好服务于顾客的价值。还有一种方法划分价值，即价值包括：价格、使用价值、附属价值；使用价值包括：品质价值、功能价值与软文化。总之，价值体系是非常复杂的，重点在于抓住顾客的核心价值，不断完善价值体系与合理分类，有选择的提供满足综合功能的价值体系，提供不在于短期满足，而在于长期不懈的追求。以特定的价值体系定义的产业是否能长期有效，取决于价值整合所体现的规模成本、效益，这种整合是非简单的1+1=2，而是1+12。

对产业价值体系的分析可以从现有产业开始，以顾客调查与预测为依据，将决定产业的所有价值要素，按现有标准进行系统化分类，整理。把现有产业对各价值要素的标准或要求标出来；分析哪些价值元素的含量应该被增加到产业的标准以上？哪些价值元素的含量应该被减少到产业标准以下？哪些被产业认为理所当然的价值元素需要剔除？哪些产业内从未有过的价值元素需要创造出来？再次分析价值元素之间的敏感性。其一内在联系，即价值元素的因果关系如何？他们是怎样组合在一起的？其二对抗性，即价值元素之间的矛盾关系如何？是否水火不容，还是可以有机协调？其三系统性，即以上三种关系是否可以排列价值元素的结构层次，等级，这要考虑是否可以将不同等级层次的价值元素放在同一等级层次考虑？是否可以向下细分价值元素？还是向上一层级扩展价值元素。其四演变性，即价值元素是怎样动态演变以适应顾客期望的？顾客价值中有那些是共通的，有那些不同，将怎样影响共同价值观或引领时尚潮流？其五互换性，即是否可以互换，互换比率如何？互换的变化对最终价值体系输出标准有何落实猪肉保供稳价措施；在改进反垄断执法方面影响？另外还需注意的是：顾客对任何单个价值元素都有一个敏感区间，如果达不到这个区间值，顾客会很不满意；如果超过这个区间值，并不能有效增加顾客的价值感。将改进后的产业价值体系称为新产业价值要素体系，分析时可以采用坐标图来分析，要同时将改进前后的数据描绘到坐标图上，关系如图（）。

应当坚持的一些观点：（1）一些看似矛盾的关系实际上是可以协调兼得的，这主要表现为差异化与低成本可以同时实现，可以以常规的弹簧拉压力实验根据国家弹簧拉压实验机标准规定的技术要求制成低成本的方式生产满足高档定位的产品与服务，这在丰田公司比较突出，要实现这种转变，技术推动与原材料创新必不可少，如改进一条自动化生产线。

（2）提升顾客的价值与企业的价值可以同时兼得，因为对企业来说，相对成本最重要；对顾客来说，相对价值最重要。如果顾客认为某一产品与服务价值含量高，他就愿意付出高的价格购买，对企业来说价值取决于单位产品（服务）的价值与市场规模，这就可以找到顾客与企业的共同交点，这需要企业仔细体会。（3）创造全新的需求，这一点也被无数次商业案例所证明。（4）开创新市场，开创新市场要防止竞争者跟进，有效的方法是一开始就要树立品牌观念，以品牌来防止竞争者迅速跟进。（5）与竞争者拉开差距，只有拉开差距，标新立异才可以在竞争中保持不败之地，这是因为：其一可以防止竞争者猛烈进攻。其二可以有效击败竞争对手，尽量减少在同一层次上与竞争者直接竞争。需要指出的是：即使是面对强敌也不要一开始就考虑退出，关键是你是否对所有决定产业的相关条件深入分析与研究过，如果没有深思熟虑就轻易退出，那不是明智之举。

应对的一些方法：（1）强烈观注产业外相似竞争者。如功能与形式不同而目的（需求）相同，相似的产品与服务；形式不同但其功能与主要效用相同的产品与服务；形式相同，功能不同，但效用相同与相似的产品与服务。这里需要调研：顾客选择的标准有哪些？他会怎样权衡（取舍）这些标准？我们应当怎样调整自己的专业战略以适应市场或开创新的市场空间。（2）关注其它产业价值体系在本产业的应用，关注其它产业的技术是否可以适当融合入本产业，观念是否可以关联，市场是否可以重新定义？是否可以给顾客带来全新的消费理念，新鲜感，标新立异或时尚感？顾客是否愿意接受这些变化？是否愿意为此支出额外费用？（3）不要将自己定位在已有（已经）的市场观防锈、防腐蚀能力念内，重点在于将产业进行专业化细分寻求新空间，能同时满足不同市场的同一产品与服务才是有效率的，即能跨越产业内不同战略集团来看市场的整合方式，如是否可以统一高中低档市场。这需要你问自己目前属于哪些战略集团？顾客为什么会选择高端战略集团或往下选择低端战略集团？而不是相反，他们的价值观念会怎样变化？（4）观注产业内整个销售链的组成要素与形式？顾客把目光观注在哪个部分？其他企业把关注点放在那个买方群体（环节）上？如果你改变观注的买方群体后，应怎样才能开辟新价值？怎样才能吸引买方群体，我们要注意最终使用者与主要决策买方不一定相同，如婴儿用品由妈妈购买。（5）理清顾客购买与使用??恼与不满意的地方？如何提供互补性产品与服务来满足，将改进哪些价值要素？（6）要做好功能与情感的分配，即如果你的产品与服务是以功能为主竞争（优势），则应当加入适当的情感以粘住顾客；如果你的产品与服务以情感为主竞争（见长），应当适当加强功能以增强顾客的购买信心。（7）重视潮流，即你要考虑哪些潮流会影响到你所在的产业，潮流是否向一个清晰的方向演变，是否不可逆转，或是否存在反潮流与复古之风？它们将怎样影响你所在的产业，你将怎样主动变革与创新利用潮流带来的机遇与威胁？

顾客始终是需要放在首位考虑的问题，一种理论认为有三种顾客是可以开发的：其一徘徊在你的市场边界上的所有有购买能力的顾客。其二有意识回避或拒绝你的产业所提供的产品与服务的顾客。其三从未把你的产品与服务考虑在选择范围内，但选择其它相似产品与服务的顾客。这三种顾客要么希望你提供一些附加价值要素，要么希望你提供一种价值观念，要么希望你能吸引他们的视线。另外一种确定顾客的方法是价值法，这是一种理想的顾客确定方法。首先将本企业将要满足顾客的主要价值与次要价值细分类。其次把能提供满足本企业单项主要价值与组合价值体系的其它产业归类，根据同质竞争原则，分别确定在其它各个行业的市场比例，最后计算各种市场容量并汇总，即为理想市场容量。

这是一种描述企业长期发展的顾客目标，对短期顾客描述并不准确。这种方法的含义是能接受产品与服务的主要单项价值与综合价值体系的顾客都是企业的顾客。

如果下一步不满意应反回上一步，但如也与弹性的变构成正比果一开始就错误则要连续向上反回数步。

在开辟这种新的战略时，由于以创新为主，即建立在产业上的创新，目标是面向长远，因而就不能简单的运用波士顿矩阵分析。特别是市场份额是无法定义的时，只有市场发展率指标可以衡量。在评价新成果时应采用全面而综合的指标体系，且要兼顾短期与中长期，重点指标一般包括：盈利性、成长性、技术创新的持续性，以及市场、技术、组织等方面的可集成性。未来的战略购并、联盟将以价值为基础展开，如为了获得某一项专有技术来集成产业技术而购并目标企业。 (end)